Pass deg for gevinsttapet!

 

Strategisk og realistisk tankegang blir nøkkelen til hvordan offentlig sektor skal greie å snu trenden og få realisert gevinster gjennom innføring av de rette endringene. Vi trenger ledere med mot og utholdenhet som tør å gå i bresjen for endringene, selv når man kan møte på endringsmotstand.

Det er kjent at flere offentlige prosjekter ikke evner å hente ut de gevinstene de var ment å levere. Dette gjelder også digitaliseringsprosjekter som gjerne utgjør en betydelig andel av prosjektporteføljen i offentlig sektor. Både Difi og DFØ har etablert gode rammeverk som skal legge til rette for gevinstrealisering i det offentlige. Til tross for det ser vi av Riksrevisjonens undersøkelse av arbeid med gevinstrealisering i statlige IKT-prosjekter, at det er langt igjen til god praktisering av gevinststyring.

Et vanlig problem er at vi er optimistiske fremfor realistiske når det kommer til forventede gevinster som kan hentes fra prosjekter. For å forhindre at feil prosjekter gjennomføres bør det etterstrebes ærlighet rundt potensielle gevinster. I mange tilfeller blir det et mål i seg selv å få estimert en positiv netto nåverdi for prosjektet fremfor en realistisk netto nåverdi, med den hensikt å styrke argumentasjonen for gjennomføringen av prosjektet. Resultatet blir at vi får et gap mellom forventede og realiserte gevinster. For at vi skal greie å lukke gapet, og komme opp på det nivået vi ønsker å være, må vi endre vårt tankesett og vår tilnærming til hvordan å realisere gevinster fra idé til implementering. For eksempel, ved å hente ut gevinster tidligere i verdikjeden ved bruk av kontinuerlig og smidig utvikling.

Først og fremst blir det viktig å sørge for at prosjektene som gjennomføres har en strategisk forankring for virksomheten. Videre må prosjektet følges tett underveis så eventuelle frafall av gevinster kan identifiseres tidlig. Eierskap til gevinstene blir også viktig, og må etableres fra starten av for å sikre gevinstene også etter prosjektets leveranser er mottatt i linjen.

«Start with the end in mind»

I boka «Managing Benefits» har Steven Jenner uttrykt viktigheten av å ta utgangspunkt i strategiske målsettinger ved valg av endringsinitiativ, fremfor å foreslå endringsinitiativ før man ser på hvilke gevinster man kan få ut av det. Gevinstene som etterstrebes skal være løsninger på problemer som utgjør en hindring for strategisk måloppnåelse. Det hjelper ikke å identifisere en rekke gevinster som ikke vil bidra til å dekke strategiske behov. Ved å fokusere på hva prosjektet skal levere, og ikke på hvorvidt leveransen dekker det aktuelle behovet, vil vi stå i fare for å iverksette «feil» prosjekt og investeringen blir lite lønnsom. Behovskartleggingen bør bygge på en utenifra og inn-tilnærming, med utgangspunkt i dialog med bruker for å finne ut hva prosjektet skal levere for å dekke brukers behov. Feilen oppstår når vi ser situasjonen innenifra og ut, og forsøker å få brukeren til å anvende det vi selv ønsker å levere.

Snu i tide

Greier vi å iverksette «riktig» prosjekt, med forventede gevinster som dekker behovet, er det ikke dermed sagt at prosjektet vil forbli lønnsomt gjennom hele gjennomføringen. Blant andre Beer & Nohria[1] har konstatert at hele 70% av alle endringstiltak i virksomheter verden over mislykkes. Med denne statistikken kan man lure på om flere av prosjektene som gjennomføres egentlig burde vært avsluttet før tiden. Underveis kan hendelser eller situasjoner oppstå som gir gevinsttap eller kostnadsøkninger. Konsekvensene kan til slutt bli så store at prosjektet bør avsluttes. Dette vil oppdages dersom man har gode rutiner for eierstyring i prosjektet, med faste beslutningspunkter hvor videre gjennomføring revurderes. Et prosjekt som ikke vil kunne realisere ønskede gevinster bør avvikles så fort som mulig for å unngå unødvendige kostnader.

Ta eierskap og lederskap

Den kanskje største utfordringen man står overfor er imidlertid hvordan man sikrer gevinster etter leveransen er levert. Gevinster uteblir ofte fordi virksomhetene i liten grad kjenner eierskap til dem. Selve prosjektleveransen delegeres til prosjektorganisasjonen som blir opptatt av det som skal leveres fremfor å huske på hvorfor det skal leveres. I den forbindelse blir det opp til virksomheten å ta ansvar og sørge for at gevinstene blir realisert. Her har vi mye å gå på, og god endringsledelse blir en viktig del av løsningen. Gevinstrealisering er utøvelse av ledelse som i en del sammenhenger kan oppleves som ubehagelig. Flere gevinster innebærer gjerne endringer i medarbeideres arbeidssituasjon, og kan dermed være uønsket og skape misnøye. Gjennomføringen av endringen blir da utfordrende og ubehagelig å ta ansvaret for. En del ledere unnlater derfor å realisere slike gevinster hvis de kan komme unna med det. Gevinstrealisering krever ledere med både mot og utholdenhet.

Veien videre

På mange måter vil økt fokus på gevinstrealisering bli en endringsreise i seg selv, der vi går fra å fokusere på prosjektets leveranser til å se på leveransene som en brikke i realiseringen i de ønskede gevinstene. Det blir en ny måte å tenke på der alt man gjør skal forankres i strategiske målsetninger. Faller prosjektets strategiske begrunnelse bort blir det ikke lenger verdt å gjennomføre. Kun ved å innse dette kan vi gjøre de nødvendige grepene for å lukke gapet mellom planlagt og realisert gevinst.

 

[1] Beer, M. & Nohria, N. Cracking the Code of Change.  http://ceewl.ca/12599-PDF-ENG.PDF#page=89 

 

Contact

Ingar Brauti

Senior Management Consultant
Devoteam Fornebu Consulting
Telefon: 911 40 049

Ingvild Vestre Sem

Management Consultant
Devoteam Fornebu Consulting AS
Telefon: 458 81 693