Organiserer for innovasjon med composable ERP

Endringsledelse for Statnett er å sette mennesker foran teknologien.

Statnett har et stort samfunnsoppdrag. De drifter sentralnettet og sørger for at strømmen kommer fram dit den skal i hele landet. Dette ved å bygge og drifte høyspentledninger, kabler og transformatorstasjoner rundt omkring i Norge.

Mye av informasjon i forretningssystemene deres er driftskritisk. Derfor er IT- og informasjonssikkerhet høyt på agendaen. Nå har Statnett tatt et digitalt kvantesprang sammen med Devoteam for å henge med på endringstakten i samfunnet.

– Før hadde Statnett nærmest monopol, nå må vi endre oss raskt for å henge med. Fra du tenker på å bygge et anlegg til du setter strøm på anlegget tar det ti år. Det flyr ikke lengre, vi må endre oss fortere, sier han.

Jan Skundberg er seksjonsleder for utvikling og effektivisering i Statnett. Han forteller at kraftbransjen har endret seg enormt de siste 30 årene. Fra vannkraft til en dreining mot solkraft, vindkraft og batteriparker.

Veien fra tradisjonell til innovativ  

Skundberg er glad i å tenke stort og agere smått. Den tankemåten og skalerbare mulighetene innen composable ERP gikk som hånd i hanske da de startet jobben med å omstille en typisk tradisjonell statlig organisasjon.

– Alle disse menneskene må begynne å tenke litt annerledes, sier han.

I en composable ERP arkitektur integrerer man funksjoner på komponent eller mikrotjenestenivå, med standard API’er. Det kan sammenlignes med å bygge Lego. Arbeidsflyten går sømløst via flere ulike systemer, men brukeren forholder seg kun til et brukergrensesnitt.

Endringen i arbeidsmetodikk krever mer av organisasjonen enn av teknologien:  

– Jeg opplever at å få til dette er som å trykke en firkantet kloss ned i et rundt hull, fordi vi prøver å bli smidige, forteller Skundberg.

Statnett måtte røske tak i den interne kulturen. Det var både vondt og vanskelig. For å komme videre fra den tradisjonelle linja med å bestille utvikling hos IT, måtte de tenke nytt: 

– Nå er det ikke lenger sånn at vi kan kjøre en lang runde med behovsavklaringer, og så lager IT det for oss. Vi må gjøre det selv. Vi har ikke en kultur og styringssystemer som er tilrettelagt for det. Det gjør at vi står overfor ganske store endringer, utdyper Skundberg.

Dette intervjuet kan du høre i sin helhet i vår podkast:

Mennesker først, så teknologi

De endte med å snu prosessen opp ned. Nå tenker de organisering først, teknologi etterpå. Målet at forretningsområdene skal ta mye større eierskap til IT-utviklingen selv.  

– I all overskuelig fremtid så er det mennesker som skal bygge dette, og det er mennesker som skal drive det, og det er mennesker som tar beslutningene. Og da må du organisere menneskene før du organiserer teknologien, forteller han. 

Løsningen var å gi medarbeiderne mer frihet og ansvar. Skundberg forklarer:  

– Statnett er på mange måter en ganske ekstrem kunnskapsbedrift. Og kunnskapsmedarbeidere, de setter veldig sjelden pris på å bli fortalt hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det.  

Den kulturelle og organisatoriske reisen krevde en stor holdningsendring hos de ansatte og hos lederne. Ved å gi mer tillit og økt ansvar til teamene jobber de nå sammen på tvers for å nå målene. Og da kan de ansatte i større grad selv bestemme hvordan de vil utføre jobben.  

– Jeg tror at den største gevinsten vi får ved å endre tilnærmingen vår til dette, det er evnen til å endre oss. Vi har ikke vært vant med den endringstakten fra tidligere og det er en stor omstilling, påpeker han.

Jobber smidig opp mot konsernstrategien  

På samme måte som de måtte jobbe med kulturen på gulvet, måtte de jobbe med kulturen i toppledelsen. Skundberg mener det er stor forskjell på å si at man forstår at man må gjøre noe til å forstå alle de implikasjonene det faktisk har for forretningsdriften.

– Det viktigste for meg er å ikke behandle dette som et IT- prosjekt. Det betyr at du må behandle det som et forretningsprosjekt. Vi har hatt veldig god støtte fra toppledelsen i å tenke annerledes og tenke mer smidig.

Statnett så at de trengte mye mer fleksibilitet, og systemer som i større grad kunne tilpasse seg utviklingen i forretningen.

– Nå har vi en smidig tilnærming hvor vi organiserer oss i smidige produktteam som tar ansvaret for forskjellige biter av forretningssystemene våre, og så organiserer vi de inn i produktområder, forteller Skundberg.

Helt konkret knyttet de målene til produktområdene opp mot konsernstrategien. Teamene skal ikke lenger ivareta et system eller ivareta et funksjonelt område, de blir ansvarliggjort for å oppnå en del av strategien.

– Hele produktområdet blir da verktøyet vi bruker for å nå målene. Sånn snur vi utviklingen fra å være teknologifokusert til å bli strategifokusert. Det er kanskje den største endringen, utdyper han.

God gammeldags ledelse nøkkelen til suksess

Statnett fokuserte på fire områder for å drive endring og komme fram til et felles målbilde.

– For å kunne drive endring så må du ha kontroll på prosessene dine, organisasjonen din, teknologien din og informasjonen din, forklarer Skundberg.

De ser på samhandlingen på tvers av organisasjonen, hvilke mennesker de har og hva slags opplæring de har behov for. I tillegg peker Skundberg på at de er blitt planmessige i hvilke data de eier og hvordan de behandler de.

– Vi er nødt til å drive god gammeldags ledelse, og da tenker jeg på ledelse av mennesker i stedet for å ta IT-beslutninger og arkitekturbeslutninger, så må vi støtte de menneskene vi har med.

Skundberg mener det er ekstremt dumt ikke å la de flinkeste folkene drive med utviklingsarbeid, fordi det er de flinkeste folkene som kan drive den beste utviklingen. Selv om effektiviteten går ned på kort sikt om du tar de ut av sitt daglige arbeid, så vil det lønne seg i det lange løp.

– Fagfolkene våre står i en enorm spagat fordi de har stor iver, et ønske og integritet i arbeidet sitt. Hvis du bygger anlegg, så er det det du brenner for å gjøre, og du vil gjøre det på best mulig måte for samfunnet, avslutter han.